Gute Pflege braucht offene Worte
Pflegekräfte tragen große Verantwortung, arbeiten unter Zeitdruck und müssen häufig wichtige Entscheidungen treffen. Umso bedeutender ist ein Arbeitsumfeld, in dem Fragen, Bedenken und Fehler offen angesprochen werden können und Beschäftigte sich respektiert fühlen. Das stärkt Zusammenarbeit, Gesundheit und Patientensicherheit. Pflegeeinrichtungen können dafür gezielt Bedingungen schaffen – und so auch die Qualität der Versorgung verbessern.
Auf der Station für Innere Medizin eines Klinikums in Berlin bemerkt die Pflegekraft Nina S. eine kleine, aber auffällige Veränderung im Zustand von Herrn B., eines 80-jährigen Patienten, der vor ein paar Tagen wegen eines Verdachts auf einen Herzinfarkt eingeliefert worden ist. Sie zögert: Ist das relevant genug, um es anzusprechen? Müsste sie gleich wissen, um was es sich handeln könnte – wird ihr das als Nichtwissen und Inkompetenz ausgelegt? Wird der Hinweis ernst genommen, ihr Hilfe angeboten, der Fall diskutiert – oder macht man sich über sie lustig, weil sie scheinbar nicht Bescheid weiß?
Situationen wie dieses fiktive Beispiel gehören zum realen Pflegealltag und stellen die Pflegekräfte selbst, aber auch Führungskräfte und Patientinnen und Patienten sowie ihre Angehörigen täglich vor Herausforderungen. Denn die Folgen fehlender Offenheit sind im Pflegeberuf beziehungsweise im Gesundheitswesen unmittelbar spürbar: Wenn Pflegefachpersonen schweigen, weil sie Kritik oder Konsequenzen fürchten, können Fehler unentdeckt bleiben und im schlimmsten Fall Patientinnen und Patienten zu Schaden kommen.
Umso wichtiger ist es, dass gerade in der Pflege der richtige Umgang mit Fehlern gelernt wird und ein Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem Beobachtungen, Fragen oder Unsicherheiten offen geäußert werden können. Die Arbeits- und Organisationswissenschaft spricht hier von dem Konzept der psychologischen Sicherheit.
Die „Superkraft“ erfolgreicher Teams
Karin Volbracht ist Coach, Beraterin und Autorin und unterstützt Unternehmen und Einzelpersonen bei den Themen agile Führung, Zusammenarbeit und Selbstorganisation. Sie sagt: „Psychologische Sicherheit ist für mich die Superkraft erfolgreicher Teams.“ Diese zeige sich darin, dass Beschäftigte sich sicher genug fühlen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Bedenken und Kritik zu äußern oder um Hilfe zu bitten – ohne dabei ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen. Eine besondere Rolle für diese angstfreie Zusammenarbeit komme, so Volbracht, den Führungskräften dabei zu. Aber auch jedes einzelne Teammitglied leiste einen Beitrag dazu.
Wichtig sei dabei: „Es geht nicht um eine harmonische Kuschelstimmung, sondern darum, dass Menschen sich zugehörig fühlen, lernen wollen und sich offen und aufrichtig äußern können“, sagt Volbracht. Es gebe viele Studien, so die Beraterin weiter, die zeigen, wie entscheidend psychologische Sicherheit in der Pflege für die individuelle Arbeitsmotivation, die mentale Gesundheit und auch für die Qualität der Versorgung der Patientinnen und Patienten sei.
Eine zufällige Entdeckung im Krankenhaus
Das Konzept der psychologischen Sicherheit ist nicht neu. Es ist bereits seit Mitte der 1990er-Jahre bekannt – und aus dem Krankenhauskontext heraus entstanden. Damals forschte die Harvard-Professorin Amy Edmondson mitten in einer Studie zu Medikamentenfehlern in US-amerikanischen Kliniken zu der Frage, ob eine bessere Teamarbeit auf den Stationen mit weniger Fehlern zusammenhing.
Doch das Ergebnis fiel anders aus als erwartet: Die Daten zeigten das genaue Gegenteil: Stationen mit nachweislich besserer Teamqualität meldeten mehr Fehler – nicht weniger. Die Erklärung: Diese Teams machten nicht häufiger Fehler, sie sprachen offener darüber. Genau dieses Klima – in dem Probleme ohne Angst vor Konsequenzen angesprochen werden können – beschrieb Edmondson 1999 erstmals als „psychologische Sicherheit“.
In der Pflege fehlt oft Zeit
Besonders in der Pflege, wo oft ein hoher Zeitdruck, Schichtdienst, viel Teilzeitarbeit und Fluktuation sowie eine hohe körperliche und emotionale Belastung und ausgeprägte Hierarchien herrschen, ist ein offenes Klima, in dem Beobachtungen geteilt, Fragen gestellt und Verbesserungen angestoßen werden können, also von großer Bedeutung.
Denn dadurch werden psychische Belastungen reduziert, Erschöpfung vorgebeugt und die Bindung an den Arbeitgeber erhöht. Doch die Beraterin Karin Volbracht betont: „Viele Menschen in der Pflege sagen, dass es schlicht an der Zeit fehlt für ruhige Diskussionen, für Nachfragen, wertschätzendes Feedback oder ein kurzes Innehalten.“ Frust und Stress könnten dann auch den Ton setzen, wie die Menschen im Pflegealltag miteinander umgehen würden. „Da braucht es im ersten Schritt überhaupt ein Bewusstsein dafür, dass psychologische Sicherheit eine gemeinsame Alltagsaufgabe der Führungskräfte und der Teams ist.“
Organisationaler Respekt von großer Bedeutung
Sich auf der Arbeit frei und offen zu äußern, hängt auch viel mit Respekt und Wertschätzung zusammen, wie Dr. Birgit Schauerte betont. Sie ist Teamleiterin Forschung & Entwicklung beim Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF-Institut) der AOK Rheinland/Hamburg und beschäftigt sich dort auch intensiv mit der Frage, wie sich Respekterleben auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten auswirkt.
Sie spricht in diesem Zusammenhang von „organisationalem Respekt“. Dieser zeige sich, so Schauerte, darin, wie eine Organisation ihre Arbeitsbedingungen, Abläufe und das tägliche Miteinander gestaltet. Er vermittelt den Beschäftigten: Ihr und eure Arbeit seid uns wichtig.
Dazu gehörten auch ganz praktische Fragen: Wie erleben die Mitarbeitenden ihre Arbeitsbedingungen? Stehen geeignete Arbeitsmittel zur Verfügung? Werden ihre Rückmeldungen und Wünsche ernst genommen?
Moralisches Dilemma vorbeugen
Fehlender organisationaler Respekt – etwa durch dauerhafte Überlastung, unzuverlässige Dienstplanung, nicht eingehaltene Pausen oder mangelnde Beteiligung – kann zu Frustration und Erschöpfung führen, so Schauerte. „In der Pflege kommt eine besondere Belastung hinzu: Professionell Pflegende wissen sehr genau, was für eine gute Versorgung der Bewohnenden beziehungsweise Patientinnen und Patienten notwendig ist. Diesem Anspruch können sie aber aus pflegerischer und menschlicher Perspektive unter dem alltäglichen Zeit- und Personaldruck nicht immer gerecht werden.“ Dadurch könne ein moralischer Konflikt entstehen, der etwa dazu führt, dass Beschäftigte ihre Arbeitszeit reduzieren, die Einrichtung wechseln oder sogar darüber nachdenken, den Pflegeberuf aufzugeben.
Um dem vorzubeugen und eine ausreichende pflegerische Betreuung sicherzustellen, sind besonders die Führungskräfte wie Stationsleitungen gefragt. „Gerade auf Wohnbereichen und Stationen sind sie diejenigen, die Arbeitsbedingungen mitgestalten, Entscheidungen vermitteln, Prioritäten setzen und für die Beschäftigten ansprechbar sind“, so Schauerte. Führungskräfte könnten etwa die Perspektiven und Einschätzungen der Beschäftigten systematisch erfassen und sie fragen, wie sie ihre Arbeitsbedingungen, die Organisation und das Miteinander sowie die Führung und die Versorgung der Bewohnenden erleben. Entscheidend sei aber, so Schauerte, dass es nicht bei der Befragung bleibe, sondern die ausgewerteten Ergebnisse in Workshops mit und von Mitarbeitenden weiterbearbeitet würden. „Respekt wird besonders dann glaubwürdig, wenn Beschäftigte nicht nur gefragt werden, sondern erleben, dass ihre Rückmeldungen aufgegriffen und Veränderungen tatsächlich umgesetzt werden“, sagt Schauerte.
In der Realität noch viel zu tun
Neben den Führungskräften kann aber auch das Team entscheidend dazu beitragen, dass Respekt gelebt und ein offenes, vertrauensvolles Arbeitsumfeld geschaffen wird. Beraterin Volbracht führt hier zum Beispiel alltägliche Rückmeldeformate, kurze Übergabe-Reflexionen oder aktives Nachfragen und Zuhören auf, wenn Kolleginnen oder Kollegen unsicher wirken. Zudem könne ein Smiley-System an einer Magnetleiste hilfreich sein, wo alle einen Magneten da hinsetzen können, wie sie gerade die psychologische Sicherheit und die Zusammenarbeit erleben.
Dennoch bleibt, so Volbracht, noch viel zu tun. „Meine Beobachtung ist: Das Bewusstsein für das Thema wächst, die Umsetzung hinkt hinterher.“ Viele Einrichtungen hätten ein tolles Leitbild und sprächen über Führungs- und Fehlerkultur. „Aber die strukturellen Bedingungen stehen dem oft entgegen.“
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