Deeskalationsstrategien im Unternehmen

Konflikte gehören zum Alltag dazu. Entscheidend ist, wie Führungskräfte damit umgehen, um eine Eskalation zu vermeiden und eine Problemlösung herbeizuführen, mit der alle gut leben können. Lernen Sie erfolgreiche Methoden der Deeskalation kennen.

Konflikte durch Deeskalation entschärfen

Zu deeskalieren heißt, die Verschärfung eines Konfliktes zu vermeiden und erfolgreich Konflikte zu verhindern oder zu lösen. Das bedeutet für Führungskräfte oft, zwei streitende Parteien zu einer guten Lösung zu bewegen und die Rolle des Konfliktmoderierenden zu übernehmen. Manches Mal steht die Führungskraft selbst auch mitten im Konflikt. Gerade dann ist es umso wichtiger, sachlich zu bleiben und Emotionen keinen Raum zu geben – so die landläufige Meinung. 

Eine andere Ansicht vertreten Deeskalationsstrategen,die beispielsweise auf das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation setzen. Sie raten sogar dazu, über die eigenen Gefühle als wesentlichen Baustein der Konfliktlösung zu sprechen. 

Beides ist richtig: Emotionen, die nur darauf abzielen Schuld zuzuweisen oder andere zu diffamieren sind nie zielführend. Die eigene Betroffenheit über eine Situation jedoch in Worte zu fassen, weckt Empathie beim Gegenüber und ist ein wichtiger Schritt, Aggression aus der Situation zu nehmen.

Konzepte und Lösungswege zu deeskalieren

Lernen Sie verschiedene Konzepte und Strategien der Konfliktlösung kennen, um mit diesen Methoden künftig souveräner bei Streit zu vermitteln. Wie bei allen Strategien ernten auch die hier genannten Zustimmung und Kritik.

Gewaltfreie Kommunikation

Das Handlungskonzept der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) entwickelte der US-Psychologe Marshall B. Rosenberg in den 1970ern. Was zunächst als Konzept für die Überwindung von Rassenkonflikten an Schulen und Institutionen gedacht war, entwickelte sich zu einem anerkannten Konzept im Gesundheitswesen und erobert zunehmend die Arbeitswelt.

Grundlegend ist das empathische Miteinander, bei dem die eigenen Gefühle und Bedürfnisse benannt werden. Ein Gespräch sollte stets in einem wertschätzenden Klima der gegenseitigen Akzeptanz stattfinden. In einem solchen Umfeld sollten vier Schritte der Kommunikation stattfinden:

  • Beobachtung schildern: Zu Beginn des Gesprächs schildern Sie als Führungskraft so sachlich wie möglich Ihre Eindrücke dessen, was zu dem Konflikt geführt hat, ganz ohne zu interpretieren oder zu werten.
  • Gefühl ausdrücken: Im Anschluss formulieren Sie, was Sie persönlich empfinden in Bezug auf das Ereignis.
  • Bedürfnis formulieren: Folgern Sie aus diesem Gefühl heraus, welches Bedürfnis sich hinter dem Gefühl verbirgt und benennen Sie es.
  • Bitte äußern: Erst dann äußern Sie die Bitte, was aus Ihrer Sicht getan oder gelassen werden sollte. Diese Bitte sollte ganz konkret sein und direkt erfüllbar. Achten Sie darauf, sie möglichst positiv zu formulieren. Das macht es dem Gegenüber leichter, der Bitte zu entsprechen. 

Ein Beispiel: Eine Kollegin oder ein Kollege kommen oft zu spät. Statt mit einem Vorwurf zu beginnen „Unsere Arbeit ist dir nicht wichtig, du kommst dauernd zu spät“, wäre es so GFK-entsprechend:

  • Wir wollten um 8 Uhr mit der Arbeit beginnen, doch jetzt ist es 8:30 Uhr (Beobachtung).
  • Ich fühle mich gestresst und unsicher (Gefühl).
  • Ich brauche verlässliche Unterstützung (Bedürfnis)
  • Bitte sei pünktlich. Könntest Du es einrichten, morgen um 8 Uhr da zu sein? (Bitte). 
„Aktives Zuhören“ nach Carl Rogers

Der US-Psychologe Carl Rogers entwickelte das „Aktive Zuhören“ als Werkzeug für seine Psychotherapie. Mit „aktiv“ ist gemeint, dass der Zuhörende das Gehörte wiederholt, dann in eigenen Worten beschreibt und dazu die Gefühle und Bedürfnisse des Gegenübers erfragt und empathisch wahrnimmt. Neben dem schlichten Zeitgewinn, um eine Antwort zu entwickeln, erfüllt es viele positive Effekte:

  • Es beugt Missverständnissen vor,
  • fördert die zwischenmenschliche Beziehung
  • und es führt dazu, dass sich das Gegenüber verstanden fühlt, was die Lösungssuche einfacher macht
Gordon-Modell

Ebenfalls mit dem noch heute angewendeten Konzept des „Aktiven Zuhörens“ arbeitete ein weiterer US-Psychologe Anfang der 1970er: Thomas Gordon. Für ihn bildet es eine der fünf Säulen des „Gordon-Modells“ zur Konfliktlösung.

  • Aktives Zuhören: Aussagen werden wiedergegeben, Gefühle und Bedürfnisse empathisch erfragt.
  • Ich-Botschaften: Der oder die Sprechende bleibt bei sich und formuliert Aussagen über sich und das Erlebte. (Statt „Du bist zu spät“, „Ich war in Sorge, warum du so spät bist.“ Statt: „Das siehst du falsch!“, „Das sehe ich anders!“)
  • Umschalten: Durch Ich-Botschaften erkennt ein Gegenüber das Problem des anderen und schaltet im besten Fall um zu aktivem Zuhören.
  • Niederlagelose Konfliktlösung: Im Idealfall sind alle mit dem Ergebnis zufrieden.
  • Verhaltens-Fenster: Mögliche Verhaltensweisen werden skizziert und als erwünschte und unerwünschte Verhalten bewertet.

Resultierend daraus entwickelte er die „Jeder gewinnt Methode“, die auch als sechs Schritte der Konfliktlösung bekannt sind:

  1. Das Problem identifizieren und benennen
  2. Eine alternative Lösung entwickeln (ergebnisoffenes Brainstorming)
  3. Die alternativen Lösungen gemeinsam bewerten
  4. Eine Entscheidung treffen
  5. Die Entscheidung umsetzen
  6. Die Lösung überprüfen und neu bewerten
Konfliktlösung in drei bis zwölf Schritten

Mittlerweile gibt es viele Experten für Konfliktlösung und viele warten mit einem eigenen Konzept auf, das jedoch oft auf den Experten der 1970er Jahre beruht. Eine gut im eigenen Unternehmen umsetzbare Strategie in acht Schritten bietet die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQuA) an:

  1. Wurzeln des Konflikts ausfindig machen: Klären Sie in Ruhe mit allen Beteiligten die Fakten.
  2. Bin ich selbst Teil des Konflikts? Dann überlassen Sie die Konfliktmoderation jemand anderem.
  3. Keine Lösung aufdrücken: Sie moderieren, die Konfliktparteien machen Lösungsvorschläge. 
  4. Gefühle im Spiel: zulassen, benennen und von den Fakten trennen.
  5. Umformulieren hilft: Machen Sie aus Anschuldigungen „Interessen“, das entschärft das Konfliktpotenzial. Wenn Sie klären können, welche Interessen sich hinter den Positionen verbergen, erweitert das den (Ver-) Handlungsspielraum.
  6. Neutralität bewahren: Wer moderiert, ist neutral, bleibt es und holt stets die Ansicht beider Seiten ein. 
  7. Win-Win-Situation: Langfristig tragfähig ist nur eine Lösung, die beide Seiten zufriedenstellt.
  8. Am Ende steht die Vereinbarung: Vereinbaren Sie einen Folgetermin, um zu prüfen, ob die Lösung funktioniert hat.

Hilfe von außen dazu holen

Nicht immer ist die Lösung im eigenen Haus zu finden. Manche Konflikte schwelen vielleicht schon sehr lange oder es ist schwierig, in einer komplexen Situation allen gerecht zu werden und eine tragbare Lösung zu entwickeln. Dann kann es an der Zeit sein, sich einen objektiven Blick von außen zu holen und jemanden, der oder die in Konfliktlösungsstrategien besonders geschult ist: Zeit, sich einen Coach, Mediator oder eine Mediatorin ins Haus zu holen, um den Zwist ein für alle Mal aus der Welt zu schaffen. Beim Bundesverband Mediation beispielsweise können Sie Experten in Ihrer Nähe finden.

Stand

Erstellt am: 18.11.2022

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