Resilienz im Arbeitsalltag: stabil bleiben in bewegten Zeiten
Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Reorganisationen belasten viele Beschäftigte. Zusätzlich fordern externe Krisen wie Corona, der Krieg in der Ukraine oder Handelskonflikte Unternehmen heraus. Resilienz hilft, auch unter herausfordernden Bedingungen hoffnungsvoll und handlungsfähig zu bleiben. Das gilt für Individuen ebenso wie für Teams und Unternehmen. Der Organisationspsychologe Marcel Baumgartner informiert, wie sich diese Widerstandskraft auf allen drei Ebenen stärken lässt.
Warum Resilienz lernen gut ist
„Im Arbeitskontext meint Resilienz die Fähigkeit von Menschen, Teams und Organisationen, sich Belastungen anzupassen und über die jeweilige Phase hinaus die eigene Funktionsfähigkeit aufrechtzuerhalten“, sagt Marcel Baumgartner, wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule für Angewandte Psychologie Nordwestschweiz und Programmleiter eines Studiengangs zu Resilienz.
Von Kapazität zu Demonstration
In der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung werden laut Baumgartner drei Phasen von Resilienz unterschieden:
- Resilienzkapazität: Ressourcen und Kompetenzen, die in ruhigen Zeiten aufgebaut werden
- Resilienzmechanismen: Teamstrategien, die in der Belastungssituation greifen (gemeinsam auf die SOS-Situation vorbereiten; bei Eintritt des Notfallmodus gemeinsam reagieren und Prioritäten setzen; nach Rückkehr in Normalmodus Bedarfe wie Erholung und Beziehungsaufbau erkennen)
- Resilienzdemonstration: das Ergebnis, wie eine Person, ein Team oder ein Unternehmen aus einer Krise herauskommt
Typische Szenarien und Auswirkungen
Aktuell geht es in vielen Organisationen um KI-gestützte Prozesse, Umstrukturierungen, Stellenabbau oder veränderte Hierarchien. Solche Szenarien lösen laut Baumgartner Unsicherheit aus.
Auf individueller Ebene zeigen Studien: Resiliente Personen berichten von besserem Wohlbefinden, nutzen konstruktivere Strategien im Umgang mit schwierigen Situationen, erleben mehr Selbstwirksamkeit, also das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, Herausforderungen wirksam zu bewältigen, und weisen insgesamt eine bessere psychische und körperliche Gesundheit auf.
Auf Teamebene gelten resiliente Teams als kohärenter und produktiver, auch unter schwierigen Bedingungen. Sie haben einen stärkeren Zusammenhalt und können Belastung gemeinschaftlich abfedern. Das Team ist resilient, weil die Teammitglieder eine gemeinsame Vorstellung der Art der Zusammenarbeit haben, sie eine gute Beziehungsqualität pflegen und sich als Team kontinuierlich weiterentwickeln.
Für Unternehmen bedeutet das: organisationale Resilienz entsteht nicht allein durch widerstandsfähige Einzelpersonen. Entscheidend ist, dass Rahmenbedingungen wie Führungskultur, Organisationskultur und Prozesse so gestaltet sind, dass sie selbst resilient wirken und das gesamte System stärken.
Vorsicht Resilienzfalle
Zugleich warnen Fachleute vor einer „individuellen Resilienzfalle“. Denn wo Strukturen belastend bleiben, kann eine persönliche Strategie auch darin bestehen, das Unternehmen zu verlassen. „Gerade am Beispiel Fluktuation sieht man, wie wichtig es ist, Resilienz stets parallel auf den drei genannten Ebenen zu denken, also Individuum, Team und Organisation, und diese Ebenen nicht in Widerspruch zueinander geraten zu lassen“, betont Baumgartner.
Chancen: Stabilität und Vertrauen in Veränderungsprozesse
Resilienz ist zwar nicht „die“ Lösung für alle Herausforderungen, aber ein wichtiger Baustein. „Stabilität und Vertrauen in Veränderungsprozesse zu haben, gelingt dort, wo Beschäftigte einbezogen werden und verstehen, wozu zum Beispiel eine neue Technik oder ein Stellenabbau nötig ist“, erklärt der Experte. „Partizipation, also Teilhabe, ist als Erfolgsfaktor in solchen Prozessen wissenschaftlich belegt.“
Risiken und Herausforderungen
Fehlen Strukturen, die Resilienz fördern, entsteht schnell Widerstand bei den Beschäftigten. Veränderungen werden dann zwar angestoßen, aber nicht mitgetragen. Dann verändern sich zwar Organigramme oder technische Prozesse, der Arbeitsalltag jedoch kaum, und manche Projekte werden auch zurückgenommen. „Führungskräfte stehen häufig in einer Sandwich-Position zwischen Managementvorgaben und den Bedürfnissen der Teams. Wie die Unternehmenskultur diese Spannungsfelder gewichtet und Führungskräfte darin handeln können, entscheidet wesentlich darüber, ob Veränderung gelingt“, so Baumgartner.
Besonders deutlich zeige sich das in Branchen mit hohem Veränderungsdruck, etwa im Gesundheitswesen: Technische und organisatorische Strukturen werden angepasst, ohne dass klar ist, ob dies aus Sicht der Beschäftigten sinnvoll ist. Resilienz wird so eher geschwächt als gestärkt. „Wichtig ist ein gutes mentales Modell, also ein klarer innerer Orientierungsrahmen, der Individuum, Team und Organisation in Beziehung setzt“, betont der Experte.
Maßnahmen zur Förderung von Resilienz
Resilienzförderung wird dann besonders wirksam, wenn die drei Ebenen Individuum, Team, Organisation systemisch zusammen gedacht werden, also Resilienz eine gemeinsame Aufgabe ist.
Die drei Ebenen der Resilienz vernetzen:
Individuelle Ebene
Hier gilt es, die fünf Schlüsselresilienzen zu fördern, die das Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGFI) formuliert hat:
- Akzeptanz von Veränderungen
- Selbstfürsorge tragen
- Lösungsorientiert die Zukunft planen
- Positive Gedanken fördern
- Eigene Netzwerke gestalten
Das gelingt unter anderem durch Resilienztrainings, zum Beispiel des BGFI, sowie Coaching und Achtsamkeitsangebote.
Teamresilienz
Wesentlich ist, das Miteinander zu fördern und gegenseitige Unterstützung im Alltag zu verankern. Dabei helfen folgende Fragen:
- Wie arbeiten wir als Team zusammen?
- Wie ist die Beziehungsqualität – und was tun wir dafür?
- Wie und wohin entwickeln wir uns als Team weiter?
Organisationale Resilienz
Insgesamt sind die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Teams und Beschäftigte handlungsfähig bleiben, Orientierung haben und Veränderungen gemeinsam tragen können.
- Beteiligung bei Veränderungsprozessen ermöglichen
- Notfall- und Krisenpläne entwickeln und bereithalten
- Ein Netzwerk nach außen aufbauen, um auf Unterstützung zurückgreifen zu können
Rolle der Führungskräfte
Führungskräfte sind einerseits Vorbilder, andererseits setzen sie den Rahmen. „Als Führungskraft muss ich zuerst Self Care betreiben, also zu mir schauen“, beschreibt Marcel Baumgartner. „Danach geht es um Staff Care, also darum, dass die Leute gesund bleiben können. Dazu gehört, den Teams insgesamt und den Beschäftigten Raum zu geben, ihre eigene Resilienz zu entwickeln: mit Zeit für Austausch und Reflexion und gemeinsame Vereinbarungen im Umgang mit Belastung. Entscheidend ist dabei, offen, vertrauensvoll und wertschätzend miteinander über die jeweiligen Herausforderungen zu sprechen.“
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Stand
Erstellt am: 15.01.2026
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