Interview mit Dr. Birgit Schauerte

Das ORBiT-Projekt beschäftigt sich mit dem Respekterleben von Menschen, die in der Basisarbeit tätig sind. Lassen sich Merkmale dieser Tätigkeiten auch in der Pflege finden?

Dr. Birgit Schauerte: Zunächst ist eine wichtige Abgrenzung notwendig: Unter Basisarbeit verstehen wir Tätigkeiten, für die in der Regel keine formale Berufsausbildung erforderlich ist und die nach einer vergleichsweise kurzen Einarbeitung ausgeübt werden können. Professionell Pflegende verfügen dagegen über eine pflegerische Ausbildung. Sie zählen daher nicht zu den Basisarbeitenden, wie wir sie im ORBiT-Projekt definiert haben. In Pflegeeinrichtungen arbeiten aber auch angelernte Hilfskräfte sowie Beschäftigte in Betreuungs- und Servicebereichen. Diese Gruppen lassen sich der Basisarbeit zuordnen. Ihr Anteil an den Beschäftigten in Pflegeeinrichtungen liegt nach unseren Recherchen bei ungefähr 50 Prozent.

Unabhängig von dieser begrifflichen Abgrenzung gibt es viele Gemeinsamkeiten zwischen den im ORBiT-Projekt untersuchten Tätigkeiten (Reinigung und Logistik) und der professionellen Pflege. Die Arbeit ist gesellschaftlich unverzichtbar, wird aber häufig nicht ausreichend wertgeschätzt. Hinzu kommen körperliche und psychische Belastungen, hoher Zeitdruck, Schichtarbeit sowie Arbeit an Wochenenden und Feiertagen. Auch die geringe Planbarkeit und die Abhängigkeit von der jeweiligen Personalbesetzung spielen eine große Rolle. Wenn Beschäftigte ausfallen, steigt die Arbeitsverdichtung für die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen unmittelbar.

Wo liegen die wesentlichen Unterschiede zwischen professioneller Pflege und den im Projekt untersuchten Basisarbeiten?

Professionell Pflegende tragen eine hohe fachliche und rechtliche Verantwortung. Fehler können unmittelbare Folgen für die Gesundheit und das Wohlergehen anderer Menschen haben. Das unterscheidet die professionelle Pflege beispielsweise von der Arbeit in der Paketzustellung oder der Reinigung, die wir im Projekt Orbit in den Blick genommen haben.

Hinzu kommt die intensive Interaktionsarbeit. Pflegekräfte arbeiten sehr eng mit Patient:innen und Bewohner:innen sowie deren Angehörigen zusammen. Sie erleben Krankheit, Hilfsbedürftigkeit, Ängste, emotionale Ausnahmesituationen und verbale Angriffe. Diese Nähe zu den Menschen kann erfüllend sein, bringt aber auch besondere psychische Belastungen mit sich.

Eine Gemeinsamkeit bei  Basisarbeitenden ist jedoch der oft begrenzte Einfluss auf die eigenen Arbeitsbedingungen. Beschäftigte, die Helfertätigkeiten ausführen, werden häufig nicht gefragt, was sich verändern müsste, damit sie ihre Arbeit besser und gesünder erledigen können. Manche sind es zudem nicht gewohnt oder trauen sich nicht, eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen. Unsere Erfahrungen aus dem Projekt ORBiT zeigen, dass insbesondere Sprachbarrieren, Ängste und fehlendes Vertrauen auf Seiten der Basisarbeitenden oder Helfer in der Pflege diesen Prozess erschweren können. Beteiligung muss daher nicht nur gezielt ermöglicht, sondern auch methodisch und inhaltlich gut begleitet werden.

Welche Auswirkungen hat das Erleben von organisationalem Respekt – positiv wie negativ – auf Gesundheit, Motivation und Verbleib im Beruf? 

Organisationaler Respekt zeigt sich darin, wie eine Organisation ihre Arbeitsbedingungen, Abläufe und das tägliche Miteinander gestaltet. Er vermittelt den Beschäftigten: Ihr und eure Arbeit seid uns wichtig. Ein Lob oder ein freundliches Wort können Wertschätzung ausdrücken. Dauerhaft spürbar wird Respekt aber erst dann, wenn er sich auch in den Rahmenbedingungen der Arbeit widerspiegelt.

Dazu gehören ganz praktische Fragen: Wie erleben die Mitarbeitenden ihre Arbeitsbedingungen? Stehen geeignete Arbeitsmittel zur Verfügung? Werden ihre Rückmeldungen und Wünsche ernst genommen? Sind sie an Veränderungen beteiligt, die ihre Arbeit betreffen? Können Pausen tatsächlich eingehalten werden? Ist die Dienstplanung verlässlich? Und werden Mitarbeitende bei Übergriffen oder respektlosem Verhalten geschützt und unterstützt? 

Wie Beschäftigte die Bedingungen ihrer Arbeit erleben, kann sich unmittelbar auf ihre Gesundheit, ihre Motivation und ihre Bereitschaft auswirken, im Beruf oder in der Einrichtung zu bleiben. Wer sich gehört, beteiligt und geschützt fühlt und unter verlässlichen Bedingungen arbeiten kann, erlebt eher, dass die eigene Person und die eigene Arbeit ernst genommen werden. Das kann Motivation, Arbeitszufriedenheit und die Bindung an den Arbeitgeber stärken.

Und wenn dieser Respekt fehlt?

Umgekehrt kann fehlender organisationaler Respekt – etwa durch dauerhafte Überlastung, unzuverlässige Dienstplanung, nicht eingehaltene Pausen oder mangelnde Beteiligung – zu Frustration und Erschöpfung führen. In der Pflege kommt eine besondere Belastung hinzu: Professionell Pflegende wissen-sehr genau, was für eine gute Versorgung Bewohnende bzw. Patient:innen notwendig ist. Diesem Anspruch können sie aber aus pflegerischer und menschlicher Perspektive unter dem alltäglichen Zeit- und Personaldruck nicht immer werden. Dadurch kann ein moralischer Konflikt entstehen: Man möchte den eigenen Ansprüchen an gute Pflege gerecht werden, erlebt aber, dass die Rahmenbedingungen dies viel zu oft nicht zulassen.

Wenn solche Situationen dauerhaft auftreten und Beschäftigte zugleich das Gefühl haben, dass ihre Hinweise auf Missstände nicht gehört werden, kann dies besonders belastend sein. Es geht dann nicht nur darum, dass die Arbeit anstrengend ist, sondern auch um das Gefühl, die eigene Arbeit nicht so ausführen zu können, wie man sie eigentlich verantworten möchte. Das macht unzufrieden und kann schließlich dazu beitragen, dass Beschäftigte ihre Arbeitszeit reduzieren, die Einrichtung wechseln oder sogar darüber nachdenken, aus den Pflegeberuf auszusteigen.

Ich finde hier besonders wichtig, „Respekt“ von einer individuellen Haltung zu einer Frage der Arbeitsgestaltung zu machen. Dadurch wird deutlicher: Es geht darum, ob die Organisation Bedingungen schafft, unter denen Beschäftigte sich tatsächlich ernst genommen fühlen und gute Arbeitsbedingungen spürbar werden.

Welche Rolle spielen Führungskräfte und Unternehmenskultur für das Respekterleben der Beschäftigten?

Beschäftigte sollten im Arbeitsalltag erleben: Meine Arbeit wird gesehen, ich werde fair behandelt und mein Arbeitgeber sorgt dafür, dass ich meine Aufgaben professionell erledigen kann. 

Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Gerade auf Wohnbereichen und Stationen sind sie diejenigen, die Arbeitsbedingungen mitgestalten, Entscheidungen vermitteln, Prioritäten setzen und für die Beschäftigten ansprechbar sind. Was selbstverständlich klingt, ist angesichts von Personalknappheit, kurzfristigen Ausfällen und ständig wechselnden Anforderungen häufig eine große Herausforderung.

Dabei darf die Verantwortung für gute Arbeitsbedingungen nicht allein bei den direkten Führungskräften liegen. Auch sie sind Rahmenbedingungen ausgesetzt, die sie häufig nur begrenzt beeinflussen können. Wenn Stellen nicht besetzt werden können, Budgets eng sind oder Vorgaben von übergeordneten Ebenen wenig Spielraum lassen, stoßen sie an Grenzen. Entscheidend ist deshalb auch, ob die Organisation ihren Führungskräften genügend Ressourcen, Handlungsspielräume und Rückhalt gibt, damit sie respektvolle Arbeitsbedingungen tatsächlich gestalten können.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Besonders sichtbar wird das beim Umgang mit personellen Engpässen. Müssen zwei Beschäftigte dauerhaft die Arbeit übernehmen, für die eigentlich vier vorgesehen sind? Oder gibt es funktionierende Vertretungs- und Springerlösungen? Können Pausen auch an schwierigen Tagen eingehalten werden? Werden Aufgaben sinnvoll priorisiert und unnötige bürokratische Belastungen reduziert? Führungskräfte können hier viel bewirken – sie können aber strukturelle Probleme nicht dauerhaft durch persönliches Engagement auffangen.

Führungskräfte sind zudem wichtige erste Ansprechpersonen, wenn es um unfreundliches Verhalten, Diskriminierung oder Übergriffen durch Angehörige, Patient:innen oder Bewohner:innen geht. Sie brauchen jedoch klare Regeln, Rückendeckung und funktionierende Verfahren in der Einrichtung, um Beschäftigte wirksam schützen und begleiten zu können. Unternehmenskultur zeigt sich also nicht nur darin, wie Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden umgehen, sondern auch darin, welche Bedingungen die Organisation für gute Führung schafft. 

Welche Ansatzpunkte sehen Sie für Pflegeeinrichtungen, um Respekt und Wertschätzung systematisch zu stärken und welche Vorgehensweise raten Sie den Einrichtungen?

Ein wichtiger erster Schritt ist, die Perspektiven und Einschätzungen der Beschäftigten systematisch zu erfassen: Wie erleben sie ihre Arbeitsbedingungen, die Organisation, das Miteinander, die Führung und die Versorgung der Bewohner:innen? Der AOK-Bundesverband hat dafür eine pflegespezifische Beschäftigtenbefragungen für Krankenhäuser, stationäre Pflegeeinrichtungen und ambulante Pflegedienste entwickelt. Sie ermöglichen einen umfassenden Blick auf Belastungen, Ressourcen und damit werden erste Handlungsfelder sichtbar.

Entscheidend ist, dass es nicht bei der Befragung bleibt. Die abteilungsspezifischen oder nach Berufsgruppen ausgewerteten Ergebnisse müssen dann in Workshops mit und von Mitarbeitenden weiter bearbeitet werden. Dabei sollte gefragt werden: Wo liegen die größten Belastungen? Warum ist das so? Was soll sich aus Sicht der Beschäftigten verändern? Und welche Lösungen halten sie selbst für praktikabel?

Wie kann ein solcher Prozess am besten angestoßen werden?

Ein solcher Prozess kann durch externe Beratende begleitet werden. Gerade BGM-Berater:innen der AOKs können Einrichtungen dabei unterstützen, die Ergebnisse einzuordnen, Beteiligungsformate zu gestalten und den weiteren Veränderungsprozess zu strukturieren. Sie können beispielsweise Ideenwerkstätten oder Arbeitsgruppen nach der Umfrage moderieren, Beschäftigte und Führungskräfte zusammenbringen und dabei helfen, aus den identifizierten Problemen konkrete und umsetzbare Maßnahmen zu entwickeln. Eine externe Begleitung kann zudem hilfreich sein, um unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen und den Prozess auch über die erste Analyse hinaus konsequent weiterzuführen.

Beteiligung ist dabei nicht nur ein Mittel, um bessere Lösungen zu entwickeln, sondern bereits selbst ein Ausdruck von Respekt und Wertschätzung. Beschäftigte erleben, dass ihre Erfahrungen ernst genommen werden, ihre Einschätzungen gefragt sind und sie Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen nehmen können.

Wichtig ist schließlich, dass aus diesem Prozess auch sichtbare Veränderungen entstehen. Nicht jede Belastung lässt sich kurzfristig beseitigen. Umso wichtiger ist es, transparent zu machen, welche Veränderungen möglich sind, welche nicht und aus welchen Gründen. Respekt wird besonders dann glaubwürdig, wenn Beschäftigte nicht nur gefragt werden, sondern erleben, dass ihre Rückmeldungen aufgegriffen und Veränderungen tatsächlich umgesetzt werden.