Interview mit Karin Volbracht

Wie definieren Sie „psychologische Sicherheit“?

Volbracht: Psychologische Sicherheit ist für mich die Superkraft erfolgreicher Teams. Diese Superkraft zeigt sich darin, dass Beschäftigte sich sicher genug fühlen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Bedenken und Kritik zu äußern oder um Hilfe zu bitten - ohne dabei ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen. Diese angstfreie Zusammenarbeit wird stark durch Führungskräfte beeinflusst. Aber jedes einzelne Teammitglied leistet auch einen Beitrag dazu. 

Wichtig ist mir: Es geht nicht um eine harmonische Kuschelstimmung, sondern darum, dass Menschen sich zugehörig fühlen, lernen wollen und sich offen und aufrichtig äußern können. Es gibt viele Studien, wie entscheidend psychologische Sicherheit in der Pflege für die individuelle Arbeitsmotivation, die mentale Gesundheit und auch für die Qualität der Versorgung der Patientinnen und Patienten ist. 

Woran erkennt man psychologische Sicherheit im Arbeitsalltag?

Volbracht: Man erkennt diese Superkraft vor allem in schwierigen, kritischen oder hektischen Situationen: Werden Fehler früh angesprochen oder vertuscht? Wird Kritik an Vorgesetzten geäußert oder verschluckt? Stellen auch neue oder unerfahrene Kollegen Fragen, ohne sich zu schämen? Geht das Team mutig und zuversichtlich mit Herausforderungen um oder versuchen die Menschen, sich weg zu ducken und Verantwortung zu vermeiden. Und: Wie reagieren Führungskräfte auf frische Ideen, auf kritisches Feedback oder schlechte Nachrichten? Mit Offenheit und Neugier, oder mit Rechtfertigung und Vorwürfen?

Warum ist sie eine wichtige Grundlage für Zusammenarbeit und Arbeitsqualität?

Volbracht: Weil Ideen, Wissen, Beobachtungen und Bedenken nur dann ins Team fließen, wenn es sich sicher anfühlt, sie zu äußern. Ohne psychologische Sicherheit bleiben relevante Informationen bei Einzelnen hängen: Wenn die Menschen schweigen, werden Fehler spät erkannt, Lernen findet nicht statt, die Leistung leidet, Verantwortung wird nicht übernommen. Unsichere Teams sind auch wie gelähmt, wenn es um Veränderungen geht, weil sie eher Fehler vermeiden wollen und Angst haben, etwas falsch zu machen.

Gerade in der Pflege ist eine offene, wenig hierarchische Kommunikation ein wichtiger Baustein für die Gesundheit der Beschäftigten UND für die Behandlungs- oder Pflegequalität. Wenn sie daran arbeiten, schlagen sie quasi zwei Fliegen mit einer Klappe.

Welche besonderen Anforderungen stellt der Pflegealltag an Kommunikation und Miteinander?

Volbracht: Ich habe schon viel mit Pflegeteams und Leitungskräften aus der Pflege gearbeitet. Pflege ist geprägt von Zeitdruck, Schichtdienst, viel Teilzeitarbeit, Fluktuation, hoher emotionaler und körperlicher Belastung und ausgeprägten Hierarchien. Das behindert psychologische Sicherheit strukturell: Selbst die besten Teams erleben sich oft als überfordert. Viele Menschen in der Pflege sagen, dass es schlicht an der Zeit fehlt für ruhige Diskussionen, für Nachfragen, wertschätzendes Feedback oder ein kurzes Innehalten. Frust und Stress können dann auch den Ton setzen, wie die Menschen im Pflegealltag miteinander umgehen. Da braucht es im ersten Schritt überhaupt ein Bewusstsein dafür, dass psychologische Sicherheit eine gemeinsame Alltagsaufgabe der Führungskräfte und der Teams ist. 

Welche Folgen kann es haben, wenn Bedenken oder Fehler nicht offen angesprochen werden – insbesondere in der Pflege?

Volbracht: Es gibt viele Studien, wie entscheidend psychologische Sicherheit in der Pflege für die individuelle Arbeitsmotivation, die mentale Gesundheit und auch für die Qualität der Versorgung der Patientinnen und Patienten ist. Für den Gesundheitsaspekt möchte ich gern auf das Grundproblem eingehen: Das ist Angst. Angst ist eine unwillkürliche Reaktion unseres Nervensystems auf wahrgenommene Risiken und Bedrohungen. Auf Angst reagiert unser System körperlich mit Anspannung und Stress. Gleichzeitig fördert dieses Körpergefühl auch negative Gedanken. Verletzungen, Kränkungen, unausgesprochene Spannungen und Probleme summieren sich zu chronischem Stress. Die Menschen entwickeln dann das Gefühl, „nicht gut genug“ zu sein, zur „Zielscheibe“ gemacht zu werden oder „Dinge mit sich allein ausmachen“ zu müssen. Das erhöht das Risiko für Depressionen, psychosomatische Erkrankungen, Erschöpfungs- und Burnout-Diagnosen. Eine angstfreie Zusammenarbeit kann dabei unterstützen, diese Krisenreaktionen zu verhindern.

 

Wie schätzen Sie die aktuelle Situation in der Pflege ein – wo stehen Teams beim Thema psychologische Sicherheit?

Volbracht: Das ist wirklich von Team zu Team unterschiedlich. Es gibt so großartige Teams! Meine Beobachtung ist: Das Bewusstsein für das Thema wächst, die Umsetzung hinkt hinterher. Viele Einrichtungen haben ein tolles Leitbild und sprechen über Führungs- und Fehlerkultur, aber die strukturellen Bedingungen (Zeit- und Kostendruck, Personalmangel, Beförderungskriterien, interne Ansprechstellen) stehen dem oft entgegen. Psychologische Sicherheit ist nicht nur ein individuelles Thema, sondern etwas, das durch Strukturen und Routinen ohne großen Zeitaufwand aktiv gefördert werden kann.

Welche Rolle kommt Führungskräften zu?

Volbracht: Eine ganz zentrale. Führungskräfte prägen durch ihr eigenes Verhalten, ob offene Kommunikation belohnt oder bestraft wird. Wenn Führende zum Beispiel selbst Sätze sagen wie „Sorry, das habe ich falsch eingeschätzt.“ – „Das weiß ich nicht.“ – „Da bin ich mir unsicher. Was wäre denn Eure Meinung?“ dann verändert das schon etwas. Und wenn ich in der Arbeit mit Führungskräften das Thema Anerkennung oder Wertschätzung anspreche, bekomme ich als erste Reaktion: „Dafür fehlt mir in all dem Stress die Zeit.“ Das ist nachvollziehbar, doch es ist eine Fehleinschätzung. Was fehlt, ist die Aufmerksamkeit für das Thema. Studien zeigen, dass schon wenige Sekunden ausreichen, um ein wirklich positiv wirkendes Feedback zu geben. Wieviel Zeit braucht, um einen Satz zu sagen wie: „Das war heute keine leichte Situation. Du hast das gut gelöst.“

Was können Pflegekräfte/-teams selbst konkret tun?

Volbracht: Da gibt es eine ganze Menge an Möglichkeiten. Viele Teams sind da auch sehr kreativ.

• Kleine, alltägliche Rückmeldeformate etablieren, z.B. eine kurze Übergabe-Reflexion.
• Ein Smiley-System an einer Magnetleiste, wo alle einen Magneten da hinsetzen können, wie sie gerade die psychologische Sicherheit in der Zusammenarbeit erleben.
• Wenn Kolleginnen oder Kollegen unsicher wirken: aktiv nachfragen und zuhören.
• Eigene Fehler, Fehlentscheidungen oder Unsicherheiten offen ansprechen.
• Fehler oder Beinahe-Fehler anderer als Lernanlass statt als Vorwurf besprechen
• Sich gegenseitig loben und bestärken, wenn jemand offen etwas anspricht.
• Nicht hinter dem Rücken über andere reden.
• Es ablehnen, weiter zuzuhören, wenn jemand hinter dem Rücken über andere redet.

Welche Rahmenbedingungen fördern oder erschweren psychologische Sicherheit?

Volbracht: Fördernd wirken klare Regeln und Routinen für Rückmeldungen, ausreichend Zeit für Übergaben und Besprechungen, Rollen für Rückmeldungen oder das Soziale Miteinander im Team sowie flache, zugängliche Hierarchien. Erschwerend wirken chronischer Zeit- und Personalmangel, hoher Formalisierungsgrad ohne Rückmeldekultur sowie Führungsverhalten, das Fehler sanktioniert statt sie als Informationsquelle oder Lernmöglichkeit zu nutzen. 

Was wären erste, praktikable Schritte für Teams/Unternehmen?

Volbracht: Grundsätzlich sollte das Thema „angstfreie Zusammenarbeit“ in seiner Wechselwirkung auf Gesundheit und Arbeitsqualität ernst genommen werden. Dann klein anfangen, aber verbindlich, einige Möglichkeiten habe ich ja schon genannt: ein festes, wiederkehrendes Format etablieren, in dem offen über Herausforderungen gesprochen werden darf. Parallel dazu Führungskräfte gezielt für ihre Vorbildrolle sensibilisieren. Und: Das Fördern von psychologischer Sicherheit nicht als punktuelle Einzelmaßnahme denken, sondern immer wieder, zusammen mit Arbeitsorganisation und Personalführung, draufschauen, ob die Richtung noch stimmt. Sonst bleibt es eine folgenlose Absichtserklärung.