Flexibilität als Erfolgsfaktor

Ob für Kinderbetreuung, private Termine, Hobbys oder Pflegeaufgaben: Viele Beschäftigte wünschen sich flexible Arbeitszeiten. Das zeigt zum Beispiel eine Studie der Bertelsmann Stiftung, in der 45 Prozent aller befragten Personen für vollständig flexible Arbeitszeiten ohne feste Kernzeiten votierten.

„Beschäftigte wollen vor allem mehr Arbeitszeitsouveränität, also mehr Selbstbestimmtheit bei den Arbeitszeiten. Unternehmen profitieren, wenn sie diesen Wunsch ernst nehmen.“ Das sagt Dr. Andrea Hammermann, Expertin für Arbeitsbedingungen und Personalpolitik vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln.

Auch der Fehlzeiten-Report 2024 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) hat gezeigt, dass sich Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und Motivation verbessern, wenn Mitarbeitende ihre Arbeitszeit an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen können.

Einen Schritt in diese Richtung hat die Bundesregierung schon angekündigt: Statt einer täglichen möchte sie eine wöchentliche Höchstarbeitszeit ermöglichen – im Einklang mit der europäischen Arbeitszeitrichtlinie.

Für Unternehmen ergeben sich durch neue Zeitmodelle neue Chancen – nicht nur für eine bessere Ressourcenauslastung, längere Öffnungszeiten oder den Ausgleich saisonaler Schwankungen. „Die Mitarbeitendenbindung steigt und neue Fachkräfte werden angezogen“, sagt Hammermann.

Eine Umfrage des ifo Instituts hat ergeben, dass Unternehmen Fachkräfte heute sogar eher mit flexiblen Arbeitszeiten als mit mehr Gehalt locken können.

Wie passen flexible Arbeitszeiten zu Forderungen nach mehr Präsenz in einigen Unternehmen? Die Antwort sind Modelle, die Klarheit und Freiheit verbinden. Davon gibt es viele, aber nicht alle sind für jedes Unternehmen umsetzbar: Maschinen müssen laufen, Lieferfristen und Kundentermine eingehalten werden.

Aber: „Irgendwas geht immer und oft mehr, als man denkt“, sagt Hammermann. Wichtig sei, den betrieblichen Bedarf zu ermitteln und zu schauen, welche Flexibilität sich daraus ergeben kann.

„Nicht kopflos loslegen, sondern zuhören, analysieren, testen“, empfiehlt auch Judith Freisburger vom Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft. „Wo gibt es Spielräume? Was brauchen die Menschen wirklich? Pilotprojekte helfen, Erfahrungen zu sammeln und Fehler früh zu erkennen“, sagt sie.

„In Bürojobs ist Gleitzeit oft recht einfach umsetzbar.“ In vielen Unternehmen klappe auch Vertrauensarbeitszeit gut, wenn klar ist, woran Ergebnisse gemessen werden.

In der Produktion oder Pflege seien andere Modelle gefragt, wie Schichttauschsysteme oder angepasste Teilzeitlösungen. „Richtig ist, was im Alltag funktioniert, ohne das Team oder den Betrieb zu überlasten.“

Stellvertretenden- und Springendensysteme, bei denen Beschäftigte an unterschiedlichen Positionen im Unternehmen eingesetzt werden können, sorgen ebenfalls für mehr Flexibilität. „Das nimmt auch bei Krankheitsausfällen Druck aus dem Team“, sagt Andrea Hammermann.

Ebenfalls sinnvoll sind lebensphasenorientierte Ansätze. „Die Bedürfnisse von Mitarbeitenden können sich ändern. Zu unterschiedlichen Zeiten haben sie unterschiedliche Zeitbudgets“, sagt die Expertin. Arbeitszeitkonten können es zum Beispiel Eltern erleichtern, in Teilzeit zu gehen und in Vollzeit zurückzukehren, wenn das Kind größer ist.

Klare Regeln, verbindliche Absprachen im Team und Unterstützungsangebote sind bei allen Modellen wichtig. Denn Arbeitszeitflexibilität erfordert mehr eigene Verantwortung von den Mitarbeitenden, weil sie sich ihre Aufgaben einteilen müssen. Auch die Führungskräfte sind gefragt. Mehr Spielraum kann mehr Koordinierungsaufwand bedeuten und es gilt, den eigenen Führungsstil auf den Prüfstand zu stellen.

„Flexibilität läuft nicht von selbst“, sagt Judith Freisburger. „Wer etwa Vertrauensarbeitszeit einführt, ohne messbare Ziele zu definieren, riskiert Frust und Unklarheit.“ Für Führungskräfte sei es da wichtig, loslassen zu können, aber gleichzeitig Orientierung zu geben. „Es geht nicht mehr darum, wer wann am Schreibtisch sitzt, sondern was am Ende rauskommt. Das braucht klare Ziele, regelmäßige Kommunikation und Fingerspitzengefühl.“

Führungskräften selbst hilft die Möglichkeit, Flexibilität leben und vorleben zu können. „Deshalb ist es bei der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle wichtig, die Führungskräfte mitzudenken und auch sie gezielt zu unterstützen“, sagt Hammermann. Wer bei der Planung eingebunden ist, steht stärker hinter den Modellen. „Jobsharing-Modelle machen Führung zum Beispiel in Teilzeit möglich.“

Es gibt eine weitere Ebene. Mitarbeitende haben ein individuelles Zeitempfinden und unterschiedliche Tageszeiten, zu denen sie gut arbeiten können. „Das im Team zeitlich so zu koordinieren, dass sich niemand benachteiligt fühlt, ist eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte. 
Das ist über eine offene Kommunikation aber gut zu meistern“, sagt Hammermann.

Wenn jemand andere Spielräume bekomme, beispielsweise spontan ein Kind abholen und abends arbeiten darf, sei das in Ordnung. „Alles ist möglich, wenn ich es begründen kann.“

Kernarbeitszeiten können dafür sorgen, dass der Arbeitsplatz dennoch ein sozialer Ort bleibt, nicht alle nur noch zeitversetzt arbeiten und auch Mitarbeitende mit wenig Arbeitszeit, wie Minijobbende, sich ins Team integriert fühlen.

Gemeinsame Events, zu denen alle regelmäßig zusammenkommen, helfen ebenso dabei. „Zeit ist für Beschäftigte ein wichtiger Faktor, gerade dann, wenn Geld nicht mehr die größte Rolle spielt“, sagt Andrea Hammermann. „Flexible Arbeitszeiten können das starke Fundament einer guten Arbeitsbeziehung sein.“